工厂认为好的产品  渠道为什么买起来不上心

在产品研发和市场销售中你是不是也有这样的困惑，研发部门做出的产品看上去很好，企业也很有信心去推，但是一到了渠道分销环节，渠道商总是不是特别给力，推起来费劲，还总是一堆的理由告诉为什么？今天我们从什么是好的产品、如何让渠道更愿意去卖这两个角度跟大家去分享。

第一、如何定义一个好的产品

1. 好产品通常有三个视角

1）企业角度的好产品

品质过硬，各种领先，各种优秀的技术参数等。

2）经销商角度的好产品

好项目，风险低、利润高、资金周转快、未来看好等。

3）用户角度的好产品

更好的满足、更好的体验、更强的共鸣、更积极的联想。

视角，就是屁股决定脑袋，就是立场。基于立场的好产品表述，就是认知视角。大致可以判断，企业是技术视角，经销商是利益视角，用户视角是认知视角的延伸。

于是问题来了：三个视角、三种需求表达方式，形成了立场与认知冲突。这是结构性冲突，必然发生，不可回避。

2. 有三对认知冲突

1）厂家与用户视角的好产品认知冲突

结局可能是：厂家看好的产品，用户不买账。

2）厂家与经销商视角的好产品认知冲突

结局可能是：厂家看好的产品，经销商不上心。

3）厂家内部的好产品认知冲突

结局可能是：研发和管理层看好的产品，销售系统不会卖。

第二、三个时间节点

根据我的渠道经验，经销商对“好产品”的判断，有三个时间节点，依次递进做判断：

1. “技术逻辑”

看产品本身是否有优势。

2. “营销逻辑”

看产品动销情况。

3. “利润逻辑”

看产品是否赚钱。不赚钱的都不是好产品。

三个时间节点的判断，决定了三个态度：

1）第一个时间节点的判断，决定了是否首单进货及首单进货量；

2）第二时间节点的判断，决定了市场投入的决心；

3）第三个时间节点的判断，决定了产品组合模式。

用户不花钱，嘴巴赞扬，不是真心认同；经销商不下单，不投入，不是真心认同。好产品的判断，要用真金白银说话。

第一时间节点的判断，表现为首单进货量；第二时间节点的判断，表现为资源投入。

第三、厂家新品的三大基本方向

技术、竞品和用户需求三者的结合，形成了厂家新品的三大基本方向：

1. 同质化基础上的优质化

可以用“更”字表达，“更快”、“更舒适”等，总之，是【更+】的表达式。

2. 同质化前提下的差异化

产品方向与用户与原有认知吻合，但有些地方不同，称之为差异化。

3. 另起炉灶，全新产品

比如，智能手机相比于功能手机，汽车相比于马车。

第四、层层否决

对比一下，厂家与经销商，第一视角都是技术视角。对产品的信心源于产品本身，从这个角度，代理商与厂家视角一致。

技术视角适用于招商。经销商的信心表现为“可以一试”，除非厂家在新品上市前就已经发起推广活动，或者根据惯例推测，厂家一定会有重大投入。

不妨一试，就是用市场检验一下，而且隐含着检验条件，即无营销动作支持下的检验（厂家有营销活动除外）。多数情况下，这是隐性规则。

经销商说“可以一试”，并不代表就真心投入了。中国的渠道多、层级多，每一级在新品上市时都拥有“否决权”。

新品往往是个矛盾体：一方面品质肯定有提升，另一方面肯定有不如意。比如，一系列“更好”背后的是成本上升，同时价格也上升了。

层层否决，不怕整体否定，就怕单项否定整体。某个人可能把单个品质项看得过重，比如价格敏感性的渠道成员，可能否决一切没有价格优势的新品。

所以，新品上市本身就要在内部和渠道之间“过五关，斩六将”。有些好产品，还没有与用户见面，就已经在内部和渠道被否决了。

层层否决并非否定，毕竟渠道成员每天接受无数新品，总要否决绝大部分新品，否则，推新品就把人累死了；层层否决，并非有否决权，可以是软抗拒，可以是不良信息放大。

第五、市场验证

可以一试，主观上认为产品还行，但客观上要等待市场验证。

无营销动作支持的市场验证，至少要具备下列条件之一。否则，即使是好产品，卖不好也是常态。

1. 产品有静销力

什么是静销力？

就是产品具备“自卖自身”的能力，即在没有新品推广的条件下，新品自然动销的能力。有静销力的产品，通常符合下列几条：

1）产品的优点，凭视觉即可直观感觉；

2）产品的销售场景，能够让用户直观感受产品的优点；

3）产品可感知性能与价格的平衡。

2. 新品能够让终端店主“首推”

满足店老板首推，需要具两大条件：

1）一是产品真的得到店主认同（敢推）；

2）二是产品满足店主推荐的利润要求（愿意推荐）。

3. 产品对首批购买者有极强的口碑效应

满足上述三条的新品极少。

我在推广新品，静销力只是作为测试产品的手段。但是，很多中小企业确实是在等待新品静销力创造奇迹。

第六、经销商投入

1. 静销力测试后，经销商有三个选择

1）彻底放弃，不再进货；

2）放弃投入，自然销售，卖多少算多少，无所谓；

3）投入资源做市场。

2. 厂家与经销商对待测试后新品的态度的表现

1）直接或间接拒绝，推不动；

2）推一推，动一动；

3）不推就动，经销商主动推动。

投入资源做市场，谁投入？

3. 资源主体大致有三种情况

1）经销商独立投入；

2）厂家独立投入；

3）厂商共同投入。

根据我的观察，中心城市，经销商已经无力承担市场投入，所以逐步矮化为融资商和配送商。

低线市场，一般是厂商共同投入。中小企业的新品，厂家无力投入，特别是“裸价”上市的小企业，无力投入，此时也会有经销商独立投入的情况。

4. 经销商为什么敢投入

可以分为下列几种情况：

1）经销商确实看好产品前景

中小企业的市场经常呈“孤岛状”，好市场东一块，西一块，不相连。这是典型经销商独立投入的情况。

2）经销商从其它市场的运作看到了希望，愿意与厂家共同投入

所以，新品上市，样板市场的运营很重要。

3）强势品牌，经销商必须“听话”，不得不投入

第七、两个特殊设定环节

上面描述的，基本上是新品上市时，厂家与经销商博弈的基本情况。

这种情况下，新品上市，除了品牌力强大的企业依靠组织力，强力推进外。多数厂家经过公司内部“层层否决”、渠道商“层层否决”，以及静销力测试，基本就判死刑了。

正确的逻辑应该是：让少数人做客观判断，让多数人做主观判断。

客观判断就是以事实说话。局部市场已经成功了，你信不信？

花最少的时间，以最小的代价验证新品，要经过两个特殊设定的环节：

1. 第一：绕过B端，直面C端。让产品直面用户，而不是在内部接受“挑剔”；

2. 第二：局部认知速成，验证群体认知。100只猴子的故事说明，一旦达到某个点，原来反对的人也会改变态度，即形成了群体认知。

第八、群体认知“不可逆”

群体认知“不可逆”有一个临界点，即16%的C端触达率。在此之前，哪怕销售情况很好，也不能简单认为市场成功了。

特别要强调的是，16%的群体认知“不可逆”需要集中资源迅速达到临界点，而新品测试需要的速度更快。因此，新品市场测试需要专业的团队，我主张企业要成立以推新品为主的专业团队。

一旦群体认知进入了“不可逆”的临界点，那么，对新品的认知进入了另一个逻辑：原来根据产品力预判销量，现在根据销售情况反推产品力。

厂家拿好产品说服经销商，这是说服。说服过程很艰难，甚至有可能被反说服；厂家拿销售新品业绩说服经销商，这是征服。在业绩面前，原来反对的人会默认。

九、说服与征服

经销商对新品认知的两阶段：

1. 第一阶段：“初见产品，可以一试”；

2. 第二阶段：“静销力不错，可以投入”。

这两个阶段，大多数新品就被判死刑了。如此新品推进过程，只能说是普通厂家的本能做法。

所谓本能，就是不需要经过专业训练，也会按如此逻辑去做。新品要想取得成功，应该有新品推进逻辑：

1. 第一步：在充分征求各方面意见（主观判断）的前提下，由新品市场测试团队直接开展市场推进活动，并且达到16%的C端触达。如果测试失败，直接放弃。

2. 第二步：在测试成功的前提下，要求经销商直接投入资源做市场，否则无经销权。如果经销商有怀疑，可以充分观摩；如果仍然不相信，直接放弃。

说服与征服是完全不同的因果关系逻辑，征服是因果关系，征服是因果倒置。

说服过程的逻辑是：因为产品好，所以也会卖得好；征服过程的逻辑是：因为卖得好，产品所以肯定好。

少数人是被说服的，多数人是被征服的。

第十、产品组合

产品动销，经销商对产品的态度有可能发生逆转。

畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，这是典型的中国特色。

由于产品畅销，价格透明，毛利降低。于是，经销商就形成了“产品组合”，即“畅销品+非畅销品”组合、畅销品+长尾产品、畅销品+新品，等等。用畅销品带货，用高毛利产品赢利。

产品组合就意味着：畅销产品，悠着点卖；赚钱的产品，能推则推。

于是就形成了中国商业中的特殊现象，用户“首选产品”与渠道商“首推产品”：

· 首选：指的是用户首选，是在品牌阶梯上排名靠前的产品。首选的前提是普遍的用户认同，往往品牌力已经形成；

· 首推：指的是经销商和终端店老板首推，特别是终端店的首推，首推的前提是渠道商认为产品利润足够高。

中国渠道商的产品组合，决定了中国营销的一个特点：大品牌不一定活得舒服，小品牌也有一席之地。

大品牌还能让渠道商赚钱，这样的厂家，快消品行业好像不多见。

第十一、两级状态与中间状态

产品推广中，还有一种现象：产品即将畅销，却突然停止增长；畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销——这是两级状态。

还有一种中间状态：产品还没有达到足够畅销程度（消费者指牌购买），但是价格却已经透明。只要价格透明，代理商和终端不再主推，产品就会陷入一种状态——销量不够大，利润也不够厚。

首选不够格，首推不够力，好产品可能中途死亡。

第十二、厂家与代理商的冲突

厂家与代理商的新品认知冲突与厂家与用户的认知冲突，冲突点不同。厂家与用户的冲突，在产品本身不错的前提下，以营销教育开始，以用形成户群体认知结束。

厂家与代理商的冲突，同样是以局部市场用户形成好群体认知，从销量中看到希望，从而化解冲突。

解决两种不同认知冲突的思路有一致性，即好产品本身不仅仅是技术问题，更是营销认知问题。从这个角度讲，没有找到营销认知方案的产品，不管技术多么牛，都不一定成为市场上的好产品。

第十三、为渠道（分销商）提供好用的工具

传统的好产品的分销渠道如订货会、销售员联系推荐、参观考察等；这个的效率慢、销售到达率低，特别是疫情之后好传统的模式难于展开，分销商也做c端用户越来越习惯线上购买和采购，所以越来越的工厂采用线上订货系统来作为工具，为分销商提供更简单的订货方式，用c端电商的玩法来促进分销商订货，用订货系统拉进和分销商的关系脱离传统的销售人员的资源束缚，用线上的工具和产品也更容易触达到终端消费。

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